Een teamrol, soms ook informele rol genoemd, is de sociale rol die iemand aanneemt binnen een specifieke groep, het team. Dit team is een secundaire groep, wat inhoudt dat er sprake is van een instrumentele relatie die bestaat om bepaalde, vooropgestelde doeleinden te realiseren. De rol die iemand aanneemt binnen het team is afhankelijk van meerdere factoren: persoonlijkheid vakbekwaamheid of expertise sociale positie en status
De teamrol zou het verband moeten zijn tussen de persoonlijkheid en de effectiviteit van een team. Verschillende theorieën voorspellen dan ook een optimale configuratie om de maximale effectiviteit te verkrijgen.
Theorieën Vanaf de jaren 1930 werd de rollentheorie ontwikkeld vanuit verschillende perspectieven, met het symbolisch interactionisme van George Herbert Mead (1934) en het structureel functionalisme van Talcott Parsons (1951) en Robert K. Merton (1957). De sociale rol hoort bij een bepaalde sociale positie en staat daarmee deels los van persoonlijkheid. Bij de sociale rol hoort een set van verwachtingen over het bijbehorende gedrag.
Een van de resultaten van de Hawthornestudies tussen 1924 en 1933 was het effect dat werken in groepen had op de productiviteit. Elton Mayo stelde dat de informele groep een belangrijke aanvulling is op de formele organisatie. Daarbinnen speelt sociale druk een belangrijke rol. De eerdere nadruk op rationele processen verschoof door de Hawthornestudies ten dele naar onderzoek naar de interactie tussen mensen.
In 1945 werd het Research Center for Group Dynamics (RCGD) opgericht door Kurt Lewin. Sindsdien wordt in het onderzoek naar groepsdynamiek veelal onderscheid gemaakt tussen taakrollen en sociaal-emotionele rollen. De aandacht voor zowel rollen als groepen kwam in 1948 samen in het werk van Kenneth D. Benne en Paul Sheats. In een tijd waarin de aandacht vooral lag op het leiderschap van teams, richtten zij zich op de teamleden. Hierbij onderscheidden zij 27 verschillende teamrollen die zij onderscheiden in drie categorieën met daarbij twaalf taakrollen, zeven sociale onderhoudsrollen en acht individuele rollen.; (1948): 'Functional Roles of Group Members' in Journal of Social Issues, Volume 4, Issue 2, p. 41-49 Het werk van Benne en Sheats was niet-systematisch en a-theoretisch en geeft niet aan welke rollen het belangrijkst zijn en hoe zij zich onderling verhouden. (1999): 'Theorizing about the Group Communication-Leadership Relationship' in ; ; The Handbook of Group Communication Theory and Research, SAGE, p. 318
Robert F. Bales onderscheidde in zijn Interaction Process Analysis (IPA) twaalf soorten reacties die in teamverband gegeven worden die hij onderverdeelde in positieve en negatieve sociaal-emotionele reacties en beantwoordende en vragende taakgerelateerde reacties. (1950): Interaction Process Analysis. A Method for the Study of Small Groups, Addison-Wesley Press + Bales' observatiecategorieën (1950): ' A Set of Categories for the Analysis of Small Group Interaction' in American Sociological Review, Vol. 15, No. 2, p. 257-263 A. Positieve sociaal-emotionele reacties 1. Toont solidariteit Integratieprobleem met 12. 2. Toont ontspanning Spanningsprobleem met 11. 3. Toont instemming Besluitvormingsprobleem met 10. B. Beantwoordende taakgerelateerde reacties 4. Geeft suggesties Beheerprobleem met 9. 5. Geeft advies Evaluatieprobleem met 8. 6. Geeft richting Oriëntatieprobleem met 7. C. Vragende taakgerelateerde reacties 7. Vraagt suggesties Oriëntatieprobleem met 6. 8. Vraagt advies Evaluatieprobleem met 5. 9. Vraagt richting Beheerprobleem met 4. D. Negatieve sociaal-emotionele reacties 10. Toont afkeuring Besluitvormingsprobleem met 3. 11. Toont spanning Spanningsprobleem met 2. 12. Toont vijandigheid Integratieprobleem met 1. Met Stephen P. Cohen ontwikkelde Bales hieruit SYMLOG (SYstematic MultiLevel Observation of Groups) waarmee het onderlinge gedrag van een team geobserveerd worden.; (1979): SYMLOG. A System for the Multiple Level Observation of Groups, Free Press
George Graen richtte zich op de rolverdeling zoals die tot stand komt tussen de leider en de volgelingen. Waar er eerder vanuit werd gegaan dat deze relatie voor iedereen gelijk was, maakte Graen onderscheid tussen volgelingen met veel en volgelingen met weinig onderhandelingsruimte, respectievelijk de in-groep en de uit-groep. De relatie tussen leider en volgeling is een verticale dyade en de vroege theorie heette dan ook Vertical dyad linkage theory (VDL). Er wordt volgens deze theorie dus onderscheid gemaakt tussen de leden van een organisatie bij de rolverdeling. (1976): 'Role-Making Processes within Complex Organizations' in (Ed.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Rand McNally, p. 1201-1245
Ook in het rol-episodemodel van Robert Kahn en Daniel Katz zijn de betrokkenen relatief passieve ontvangers van de opgelegde rol. Een rolepisode is een cyclische interactie tussen rolzenders (role senders) en de rolbekleder (focal person). De rolzenders hebben zekere verwachtingen over hoe de rol van de rolbekleder ingevuld moet worden en delen die verwachtingen met de rolbekleder. Deze kan daarin mee- of juist tegenin gaan op basis van de eigen verwachtingen over de rol. Hierbij spelen organisationele factoren een rol, de eigenschappen van de persoon en interpersoonlijk factoren.; (1978): The Social Psychology of Organizations, John Wiley and Sons
Graen breidde zijn eerdere rollentheorie verder uit met Terri Scandura en naast de passievere rolverdeling kwam hier ook de actievere rolvorming in naar voren. VDL werd uitgebreid tot een uitwisselingstheorie, de Leader–member exchange theory (LMX). Teamleden stemmen hierin hun activiteiten onderling af om taken te kunnen voltooien, ook als die taken buiten hun eigenlijke takenpakket vallen.; (1987): 'Toward a Psychology of Dyadic Organizing' in Research in Organizational Behavior 9, p. 175-208; (1995): 'Relationship-Based Approach to Leadership: Development of Leader-Member Exchange (LMX) Theory of Leadership over 25 Years: Applying a Multi-Level Multi-Domain Perspective' in Leadership Quarterly 6:2, p. 219-24757
thumb|De zeshoek van Holland Waar voor eenvoudige taken over het algemeen relatief makkelijk iemand geselecteerd kan worden, geldt dit niet voor meer complexe taken. John L. Holland ontwikkelde hiervoor het RIASOC-model, in het Engels RIASEC. Dit staat voor de zes kenmerken waarmee elke persoon en elke werkomgeving in meer of mindere mate beschreven zou kunnen worden: realistic, investigative, artistic, social, enterprising en conventional. Door de meest toepasselijke eigenschap met letter vooraan te zetten en in afnemende toepasselijkheid te laten volgen, ontstaat een Holland-code die afgestemd kan worden met een werkomgeving met vergelijkbare code. Holland rangschikte de zes kenmerken in een zeshoek, waarbij aanliggende paren een grotere correlatie hebben dan gemiddeld, terwijl tegenoverliggende kenmerken een minder dan gemiddelde correlatie hebben. Zo komt RI dus meer overeen dan RS. (1985): Making Vocational Choices. A Theory of Vocational Personalities and Work Environments, Englewood Cliffs Er zijn de nodige varianten op het model van Holland, onder meer om tegemoet te komen aan culturele verschillen. Het model wordt zeer veel gebruikt bij beroepskeuzetests.
Andere werken over teamrollen zijn van John Davis et al,; ; ; (1992): Successful Team Building. How to Create Teams that Really Work, Kogan Page het Team Management Wheel van Charles Margerison en Dick McCann,; (1990): Team Management. Practical New Approaches, W.H. Allen Glenn M. Parker, (1990): Team Players and Teamwork. The New Competitive Business Strategy, Jossey-Bass John Spencer en Adrian Pruss,; (1992): Managing Your Team. How to Organise People for Maximum Results, Piatkus en Mike Woodcock. (1989): Team Development Manual, 2nd edition, Gower
De meest bekende theorie over teamrollen is echter die van Meredith Belbin. In 1981 kwam hij met zijn model met daarin acht teamrollen. In 1988 werd een teamrol toegevoegd en werden enkele rollen hernoemd. +De verschillende typologieën vergeleken; ; (2006): 'Situational Judgment in Work Teams: A Team Role Typology' in ; Situational Judgment Tests. Theory, Measurement, and Application, Lawrence Erlbaum Associates, Publishers Mumford et al. (2006) Benne & Sheats (1948) Bales (1950) Belbin (1993) Ancona & Caldwell (1992) McCann & Margerison (1995) Barry (1991) DuBrin (1995) Parker (1996) Contractor CoordinatorInitiator-contributorOpinion seekerInformation seeker OrientorEnergizer Gives orientationAsks for orientationAsks for opinionAsks for suggestion CoordinatorShaper Assessor-DeveloperThruster-Organiser Organizing CollaboratorSummarizer Collaborator Creator Plant Creator-Innovator Envisioning Contributor Opinion giverInformation giverElaborator Gives opinionGives suggestionSpecialist Completer Procedural technicianRecorder CompleterImplementer Concluder-Producer or Controller-Inspector Knowledge contributor Contributor Critic Evaluator-critic DisagreesShows tensionShows antagonism Monitor evaluator Assessor-Developer Challenger Challenger Cooperator FollowerCompromiser Communicator Encourager Shows solidarityTension releaseAgrees Teamworker Upholder-Maintainer Social People supporterListener Calibrator HarmonizerGatekeeperGroup observerStandard setter Process observerConciliatorGatekeeper Communicator Consul AmbassadorGuard Coordinator Resource investigator Task coordinatorScout Explorer-Promoter Spanning
Belbin Aanloop Belbin baseerde zich op negen jaar onderzoek naar de effectiviteit van managementteams aan het Henley Management College. De deelnemers vulden voor deelname een aantal psychometrische tests in. Met de 16pf-vragenlijst van Cattell werden de persoonlijkheidsfactoren bepaald, het kritisch denken met de Watson-Glaser kritisch-denkentest (Critical Thinking Appraisal, CTA) en de persoonlijke voorkeuren met de Personal Preference Questionnaire (PPQ).
Tijdens een meerdaagse executive management exercise (EME) werden de teams daarna naar Bales geobserveerd op het gedrag van vragen, informeren, voorstellen, tegenspreken, delegeren, bouwen en becommentariëren. Het succes van het team werd gemeten naar het financiële resultaat dat werd behaald. In een later stadium werden teams geobserveerd in een halve dag durende op monopoly gebaseerd spel, teamopoly.
In eerste instantie werkte Belbin met teams die al waren samengesteld door het Henley College. Daarna kreeg hij de kans om zelf de samenstelling te bepalen. De eerste gedachte was om daarbij een van de teams te vormen met de meest intelligente personen, aangezien zij het best in staat zouden moeten zijn om alle problematiek in de EME op te lossen. Dit als een denktank gevormde team werd Apollo genoemd naar het toen lopende succesvolle Apolloprogramma. Deze teams wonnen een aantal keer, maar presteerden meestal ondermaats door het gebrek aan besluitvorming en uit de hand lopende discussies waarbij het eigen gelijk de boventoon voerde en vooral werd gezocht naar de fouten van anderen. Het stelselmatig onderpresteren van deze teams werd daarop het Apollosyndroom genoemd.
Zuivere teams In de volgende opzet baseerde men zich op de persoonlijkheidsdimensies naar Hans Eysenck, introversie/ extraversie en stabiliteit/ bezorgdheid: stabiele extraverten, met een nadruk op samenwerking bezorgde extraverten, met een nadruk op intensieve banen waarbij het team onder druk moet worden gezet stabiele introverten, met een nadruk op werken in een kleine vertrouwde groep bezorgde introverten, met een nadruk op zelfstandig werken